На ваш вопрос
ответят профессионалы
рынка ВЭД
Используйте вашу учетную запись на Facebook.com для входа на сайт. или зарегистрируйтесь с e-mail
Присоединяясь или входя
через социальную сеть, вы принимаете
Пользовательское Соглашение
Сегодня 05.12.2016 Курсы валют ЦБ РФ
Новости
Компании
Бизнесу
Гражданам РФ
Общение
Сервисы

ММЛФ-2016: ценностные предложения на основе опыта компаний DELL и X5 Retail Group

02.03.2016 11:19 0 Архив |
ММЛФ-2016: ценностные предложения на основе опыта компаний DELL и X5 Retail Group
Фото: depositphotos.com

Всемирно известные компании выстраивают индивидуальные стратегии цепочек поставок — одни доставляют товары самолетами, другие стараются минимизировать расходы на логистику

CustomsForum.ru о ключевых аспектах стратегии цепочек поставок, балансе между эффективностью и гибкостью на примере сети супермаркетов «Перекресток».

Наш портал продолжает знакомить вас с наиболее интересными докладами, озвученными в рамках ежегодного XIX Московского международного логистического форума, организованного Координационным советом по логистике. Мы уже рассказали вам об итогах исследования, посвященного состоянию и перспективам развития отрасли в России, транспортных проблемах столицы, на очереди еще одна немаловажная для специалистов тема — как построить правильную стратегию цепочек поставок.

«Есть много формулировок и определений, что же такое „стратегия“. Я же выделю наиболее простую и емкую из них — это способ реализации конкурентного преимущества. Отмечу и то, что если вы не знаете, куда идти, то в любом случае придете не туда. Какой бы классной у вас не была стратегия. В первую очередь, нужно понимать, в чем ваше конкурентное преимущество, и делать все возможное, чтобы оно претворялось в жизнь, — поделился своим мнением директор по логистике больших форматов X5 Retail Group Денис Шульга. — Если говорить о цепочках поставок — это всегда очень сложная матрица со множеством звеньев, взаимосвязями между ними, начиная от поставщиков сырья/материалов и заканчивая распространением продукции через дистрибьюторов или интернет-каналы».

При этом, по его словам, есть два вида критериев — критерии элементов и системы. К первым относятся:

  • Затраты;
  • Сервис;
  • Оборотный капитал;
  • Списания;
  • Точность прогноза;
  • Точность планирования;
  • Исполнение планов.

Данные критерии характеризуют каждое из звеньев матрицы. Если же посмотреть на всю систему в целом, то ее критериями будут:

  • Гибкость;
  • Устойчивость;
  • Утилизация;
  • Равномерность загрузки.

«Важно всегда понимать, особенно в вопросах цепочек поставок, что стратегия цепочек поставок не может существовать отдельно от стратегии компании. Исходя именно из ценностного предложения для клиентов, из того, чем каждая компания привлекает своих покупателей, и должна строиться стратегия цепочек поставок», — подчеркнул докладчик.

В поисках баланса


У именитых брендов, всемирно известных компаний операционная модель, стратегия цепочек поставок выстроена под ценностное предложение. Выступающий привел следующие примеры:

  • ZARA руководствуется ценностным предложением для клиентов «Высокая мода за разумную цену». Основная особенность — крайне быстрая доставка заказов, которая на весь мир составляет 48 часов. По всему миру, кроме Европы, товары доставляются самолетами;
  • Apple — «Инновации продуктов». Эффективность достигается за счет аутсорсинга производства и логистики;
  • Wal-Mart фокусируется на принципе «Каждый день низкая цена» и делает все для того, чтобы на каждом этапе доставки минимизировать затраты. 
  • Для Amazon более важным является скорость и качество исполнения заказа.

«Стратегии для разных продуктов должны отличаться в зависимости от ценностного предложения. Вечный выбор — как правило, между эффективностью и гибкостью, — продолжил Шульга. — Для разных продуктов, каналов дистрибуции и клиентов требуются разные стратегии цепочек поставок. Цепочки поставок для традиционной розницы отличаются от цепочек поставок для онлайн-торговли. У дистрибьюторов должны быть свои, отличающиеся друг от друга логистические операции как для индивидуальных, так и для корпоративных клиентов».

Однако, как считает выступающий, необходимо сохранить преимущество от синергии нескольких разных сегментов — за счет эффектов масштаба и снижения сложности. Задачи, находящиеся на разных осях системы координат, но баланса нужно добиваться, придя к варианту «меньшие затраты за меньшее время исполнения заказа».

От «эффекта кнута» до сегментации


Представитель X5 Retail Group упомянул и знаменитый «эффект кнута», когда незначительное изменение спроса среди потребителей приводит к огромным колебаниям в планах производства и поставок у производителя. Как правило, это связано с промо-акциями, попытками оптимизировать затраты на перевозки, которые влекут за собой стимулирование увеличение объема продаж, ажиотажной инфляцией заказов (когда ритейлер вчера свой заказ не получил, а на сегодня заказал в двойном объеме), низкой точностью прогнозирования, а также высоким сроком исполнения заявки.

«Чем больше срок исполнения заказов, тем выше колебания. Всегда важно минимизировать время исполнения заказа! — уверен Шульга. — Еще один момент. Если вы делаете прогноз на основании очень короткого промежутка времени, вас всегда будет шарахать из стороны в сторону. Чем длиннее цикл и больше горизонт прогнозирования, тем выше вероятность того, что вы эти колебания спроса сгладите, сможете более корректно их предугадать».

Концепция «сегментации» напрямую касается глобального вызова — несоответствия между ценностным предложением для разных категорий товаров/ каналов и соответствующими цепочками поставок. Среди драйверов стратегии цепочек поставок в ходе ММЛФ-2016 были выделены:

  • Ценностное позиционирование (инновации; ассортимент, выбор и доступность; цена и брэнды; добавочные сервисы; покупательский опыт);
  • Физические характеристики продукта;
  • Пути выхода на рынок (традиционная торговля, онлайн, дистрибьюторы, корпоративные клиенты).

Соответственно, для каждого из параметров будут очень сильно отличаться схемы цепочек поставок.

К примеру, для клиентов:

Параметры/клиенты

Корпоративные

Индивидуальные

Цикл жизни продукта

Длинный

Короткий

Дизайн продукта для

Клиента

Рынка

Точность прогноза

Высокая

Низкая

Размер заказа

Высокий

Низкий

Отношения с клиентом

Тесные

Слабые


По путям выхода на рынок:

Параметры/пути

Retail

Online

Разнообразие продуктов

Низкое

Высокое

Персонализация

Ограниченная

Высокая

Точность прогноза

Высокая

Низкая

Размер партии

Высокий

Низкий

Стоимость потерянных продаж

Низкая

Высокая

Как DELL менял свои цепочки поставок


Компания DELL за свою историю пережила несколько взлетов и падений. А все из-за постоянно меняющейся картины спроса. В частности, в 2003 году 90% IT-рынка занимали персональные компьютеры стоимостью выше 1000 долларов. В 2013 году 50% рынка оккупировали ПК дешевле 500 долларов. Потребители хотят видеть подстроенную под их предпочтения продукцию, а корпоративные клиенты — комплексное предложение с внедрением, обслуживанием и поддержкой. В итоге в компании трансформировали цепочку поставок так, чтобы она соответствовала потребностям каждого клиента.

«Для каждого канала сбыта они построили свою цепочку поставок. Для онлайн-продаж непопулярных моделей стали производить продукцию под заказ. Популярные товары изготавливали под прогноз, поэтому очень быстро их отгружали, обеспечивая высокий уровень сервиса, — заметил выступающий. — Для корпоративных клиентов конфигурация подбиралась, компоненты производились под каждый конкретный заказ».

В компании добились отличных результатов:

  • Доступность товаров выросла на 37%;
  • Срок исполнения заказов снизился на 33%;
  • Точность прогноза повысилась в 3 раза;
  • Затраты на производство сократились на 30%, на перевозку ноутбуков — также на 30%;
  • Операционный доход увеличился более чем на 50%.

Затраты снизились на 20%


«Мы проделали аналогичную работу примерно два года назад — построили цепочки поставок для каждой категории продуктов (овощей, рыбы, мяса, бакалеи). И создали единые правила для магазинов. Первое правило — максимальная централизация всех поставок. В подсобке товар не продается, он продается в торговом зале. Поэтому надо максимально сфокусировать персонал на выкладке товаров и общении с клиентами в торговом зале, — уверен оратор. — Ассортимент, А (Фреш, УльтраФреш, Сухой) мы храним на локальных РЦ, доставляя его с региональных. Работа ассортиментом B и С ведется по схеме PBL и через хранение — с поставками товаров из федерального РЦ.

В первом случае срок исполнения заказа магазина составляет 24–48 часов — в зависимости от удаленности торговой точки от РЦ. Во втором периодичность поставок — 1–3 раза в неделю (категории Сухой, Нон-Фуд, Алкоголь, Заморозка) и 3–7 раз в неделю (категории Овощи, Фрукты, Ультра Фреш).

Главные распределительные центры сети находятся в Москве и Подмосковье, в которых осуществляется хранение товара. В РЦ Санкт-Петербурга помимо хранения ведется кросс-док. В региональных РЦ есть небольшие кросс-док площадки, с которых идут консолидированные заказы в адрес федерального РЦ и локальных поставщиков и отправляются в магазины.

«За счет этой стратегии мы по отношению к 2013 году снизили затраты больше чем на 20%. Правильная цепочка поставок — это как здоровье: когда оно есть, его не замечаешь, оно позволяет тебе жить полной жизнью и развиваться, забота о нем позволяет значительно продлить годы активной жизни», — подытожил Денис Шульга.

ФОТОГАЛЕРЕЯ

ЧТО ВЫ ОБ ЭТОМ ДУМАЕТЕ?

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.
Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА

Таможенная карта - ваш надежный инструмент для расчетов с таможней

Все виды таможенных платежей 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Оформляйте электронно

Юридически-значимая электроннная подпись в удостоверяющем центре компании "Таможенная карта"

Новости ВЭД на вашем сайте

Добавьте новости ВЭД на свой сайт. Получайте новости автоматически