Логистический пазл: как подружить производство со снабжением и логистикой

Мы работаем на глобальном рынке. Потребители продукции находятся по всему миру, а передельные предприятия расположены как в России, так в Европе и США. Возить продукции приходится много и далеко. Расходы на логистику составляют примерно 20 процентов от себестоимости. Поэтому прикладываем все силы, чтобы сокращать наши издержки.

Запасы – это зло

В конце 2013 года столкнулись с такой ситуацией – резко выросли запасы продукции. До тех пор, пока покупатель товар на судно не погрузит, мы денег не получим. Объемы, приходящиеся на небольшой участок от выхода продукции с завода и до коносамента, в среднестатистическом измерении составляют чуть меньше полумиллиона тонн. В оды на такие мелочи, как накопившиеся запасы ценой в несколько миллионов долларов, внимания не обращали - тонна стали стоила около 1500 долларов.

В отличие от всей страны кризис в нашей отрасли наступил несколько раньше. В одах цены на продукцию стали резко падать, по всему миру произошло глобальное перепроизводство металла. Вот тут-то и озадачились издержками. Когда оборачиваемость запасов прыгнула на 17%, а объемы запасов выросли еще больше, начали разбираться в ситуации.

Начать пришлось с разъяснения экономистам, логистам и производственникам простой мысли – запасы это зло, они стоят достаточно больших денег. В различных компаниях убытки от запасов составляют от 10 до 30% себестоимости в год за счет разных факторов:

• обездвиженный капитал – 10-20%
• хранение – 1-5%

Территория: владение, земельный налог
Помещения: владение, содержание, налог
Коммунальные услуги: освещение, тепло

• потери – 1-5%

Воровство
Охрана

• устаревание – 1-15%

Физическое
Моральное

Когда осознали, прикинули на калькуляторе, о каких миллионах может идти речь, сразу стали выяснять, откуда у нас берутся запасы? Покупателей у нас много, они обычно приобретают товар судовыми партиями – от 30 до 50 тысяч тонн различных спецификаций продукции.

Схема следующая: клиент делает заказ, производственники начинают потихоньку его выполнять, перенастраивая оборудование и выдавая продукцию маленькими партиями по отдельным спецификациям. Затем товар грузится в железнодорожный состав, едет в порт и там ждет подвоза остальных кусочков, которые формируют судовую партию.

Лебедь, рак и щука – производство, логистика и сбыт

На формирование запасов влияют четыре фактора – объем судовой партии, скорость ее изготовления, время перемещения по железной дороге и время ожидания морского судна в порту уже скомплектованной судовой партии. За три фактора отвечают три основных участника логистической цепочки - производство, логистика и сбыт (продажа и фрахт судов). Вроде бы они должны были работать друг с другом в тесном контакте, но на деле картина оказалась совершенно противоположной:

• Сбыт – лишь бы что-то продать, ведь кризис, объемы падают! Вопросы, как это будет изготавливаться и как поедет до моря, практически не волновали. Т
• Производство – как бы загрузить мощности поплотнее, чтобы поменьше перенастраивать оборудование. В частности, установку непрерывной разливки стали.
• Логистика – что производство выдало, то мы спихнули на железную дорогу, а дальше хоть трава не расти.
• Часть сбыта, занимающаяся фрахтом судов и стоящая в конце данной цепочки, - лишь бы не попасть на штраф по демереджу. Чем позже зайдет судно в порт, тем лучше, спокойнее и меньше рисков.

Рынок стал, к счастью, такой, что потребители готовы ждать достаточно долго. Сдвиги по времени поставок не сильно сказывались на объемах продаж. Сроки растягивались. Иногда доставка одной тонны с завода до коносамента занимало до двух месяцев! Но это экстремальные случаи, а так – примерно тридцать дней.

Начали анализировать, с чем связана такая разрозненность. Прошлись по цепочке. Оказалось, что производство, преисполненное лучших побуждений в плане полной загрузки мощностей, максимального уплотнения изготовления своих внутренних производственных партий, выдает необходимые объемы очень и очень неравномерно.

Например, партию весом 50 тысяч тонн могут сделать за 10-11 дней. А могут в пять раз дольше! Происходит это за счет того, что отлили маленький кусочек и начали заниматься чем-то другим. Затем снова вернулись к производству партии, и опять перерыв.

Реальный случай, когда две тысячи тонн изготавливались порядка 10 дней. Кто-то не доделал какую-то маленькую «фитюльку», а без нее судно уйти не может. Вся остальная партия массой 50 тысяч тонн в это время лежит в порту, съедая деньги и занимая место. Хорошо хоть 20-тонный сляб украсть трудно, а то бы еще одна статья расходов появилась.

Так и появилась проблема лебедя, рака и щуки, когда вроде бы каждый из лучших побуждений напрягается, что-то делает, а полмиллиона тонн лежит в порту.

Пазл сложился удачно

Решилась ситуация следующим образом. Создали некое информационное пространство, которое представляло из себя небольшую табличку в Excel. Она демонстрировала, как отдельные кусочки судовой партии изготавливаются, где находятся: на железной дороге или в порту.

Когда все начали мониторить ситуацию два раза в неделю, то стали постепенно контактировать, понимать проблемы друг друга. И самое главное – начали друг под друга подстраиваться!

Производству донесли мысль, что партия должна выходить с завода достаточно плотненько, без разрывов и хвостов.

В плане логистики приоритет стал отдаваться отгрузке и доставке по железной дороге тем грузам, которые должны доукомплектовать в портах готовые к отправке судовые партии. В контракте с РЖД прописаны сроки в 5-6 суток, мы стали больше следить за выполнением этих договоренностей.

В начале этого года заключили контракт на перевозки по графику. В таком случае срок доставки до Новороссийска сокращается до трех дней. Когда нет больших перегрузок, они, действительно, придерживаются таких показателей. Да, за такую услугу необходимо платить на 20% больше (и не платить, если РЖД не сможет доставить груз по графику), но она для нас сразу окупается за счет уменьшения времени нахождения груза на железной дороге.

С трейдерами, которые фрахтуют суда, договорились о том, что они не будут дожидаться, пока вся партия накопиться в порту, и только после этого начинать фрахт судна. А начинать подвод судна в порт, когда последние вагоны отправятся с завода. По срокам эти два процесса примерно совпадают, что позволяет практически сразу начать погрузку и оформление таможенных документов.

Эти нехитрые мероприятия дали совершенно потрясающий эффект: средневзвешенное полное время нахождения отгруженных товаров в дороге и порту составляет около 16 дней. А начинали с 25 и больше!

Главный для нас показатель: мы ничего не инвестировали – ни в перенастройку производства, ни в движение по железной дороге, ни в работу в портах. Не было и никаких организационных изменений, кроме создания кроссфункциональной проектной группы. Грубо говоря, стали чаще встречаться – с частотой раз в две недели!

В итоге затратили два человеко-месяца на создание информационного пространства плюс энное количество текущих расходов в виде операционного труда менеджеров. Заработали же около 200 миллионов рублей в годовом исчислении.

Сейчас у нас рассматриваются более ста подобных проектов. В частности, по сокращению затрат на логистику. В вагон помещается 2-4 сляба. Посчитали нагрузку, которая составила примерно 62 тонны при 70-тонном вагоне. То есть, возим воздух!

Но если изменить схему погрузки, более аккуратно подбирать вагоны под различные комбинации слябов и немножко изменить конфигурацию самих изделий (буквально прирастить или уменьшить на полтонны), то загрузка вагона сразу увеличивается до 64 тонн с копейками. Когда удастся договориться с большинством клиентов о том, чтобы немного изменить размеры, которые наименее эффективно ложатся в вагон, то статнагрузка будет в районе 67-68 тонн. А экономический эффект от предпринятых мер возрастет до полумиллиарда рублей!