Логист.ру/2015: От полупиэля до аутсорсинга складских услуг и портала для перевозчиков

Одной из крупнейших фирм в мире по розливу и дистрибуции напитков под товарными знаками The Coca-Cola Company является компания Coca-Cola Hellenic, которая ведет бизнес в 28 странах. Объем продаж превышает 2 миллиарда условных кейсов, а численность обслуживаемого населения - более 585 миллионов человек. Головной офис располагается в Швейцарии.

Об особенностях управления затратами в логистике Coca-Cola НВС Eurasia участникам Форума «Логист.ру/2015» рассказал менеджер по управлению складами по стране Иван Попов.

Логистику создавали с нуля

В России Coca-Cola Hellenic работает на всей территории – от Калининграда до Дальнего Востока. Где-то полностью самостоятельно осуществляет логистику и продажи, а где-то (как правило, на отдаленных территориях) через партнеров-дистрибьюторов.

«Используется классическая цепочка поставок – у нас все производство находится в России. Импортных продуктов практически нет – менее сотой доли процента от общего объема продаж, - рассказал Попов. – Импортное только сырье, и то, в основном, это концентрат. Больше 70% - российское сырье».

По его словам, любой напиток можно представить как концентрат, сахар, вода, газ и упаковочные материалы. И сахар с водой, а также упаковочные материалы – локального производства.

Supply Chain (с англ. «цепь поставок») выглядит следующим образом: от поставщика сырье доставляется на склад сырья, а затем идет в производство. Со склада при производстве напитки отправляются на склад готовой продукции, откуда распределяются по потребителям. По всей России в милионниках и крупных городах с населением чуть меньше миллиона расположено порядка 50 дистрибуционных центров.

«Мы арендуем склад, в котором работают наши собственные ресурсы – наши люди и наша техника, - продолжил выступающий. – Финальная часть цепочки – транспорт и доставка. Думаю, все вы видели классные грузовики Кока-Колы. Когда компания пришла в Россию, все ресурсы были собственными. Почему? Потому что в 1993-1995 годах в стране отсутствовал нормальный поставщик на рынке, который мог оказать достаточный уровень сервиса. Пришлось делать все самим».

В фирме сделали упор на развитие персонала, LEAN логистику, прямые поставки и активную оптимизацию затрат с переходом от постоянных к переменным – с переводом 9 DC на 3PL, аутсорсингом транспорта и складских операций. И в прошлом году достигли, по собственному признанию, выдающегося результата – с одновременным снижением объемов продаж в компании удалось сократить как общие затраты на логистику, так и удельные затраты на единицу проданного товара. Оптимизация позволила наверстать и перекрыть инфляцию, а также безболезненно пережить падение уровня продаж.

Полупиэль или 0,5 PL

Сейчас ситуация на рынке по сравнению с 1995 годом изменилась – появились поставщики, которые готовы гарантировать необходимый уровень сервиса. Первое базовое условие для перехода к аутсорсингу выполнено.

«Второй момент – цена. Передавать кому-то логистику на аутсорсинг необходимо при условии, если услуги будут не дороже, чем ваши собственные. И тут во многом помогают кризисные явления – поставщики начинают оптимизировать свои затраты, бороться за клиентов, - отметил Попов. – Так и получается, что оказываемые сторонней организацией услуги становятся интересными и подталкивают к переходу от внутренних ресурсов к внешним».

Coca-Cola Hellenic в складских вопросах идет по пути аутсорсинга, разветвляющегося на три направления. Первое из них делится на:

• «условный полупиэль или 0,5 PL» - на аутсорсинг отдаются определенные складские операции. При нагрузке пиками работа с наемным персоналом позволяет оптимизировать собственную штатную структуру и не держать в штате круглогодично огромное количество специалистов.

• вспомогательная активность - уборка, ремонт паллет, переупаковка. Отдаются на аутсорсинг, когда третья сторона окажет услуги дешевле. Или даже чуть дороже, если нет риска.

• аутсорсинг водителей погрузчиков

«У всех производителей и продавцов газированной воды есть пики. Солнышко засветило, объемы продаж растут на 30-100%. Держать собственные ресурсы, чтобы справляться с пиками, можно. Но это означает, что у вас во внепиковое время будет куча людей, просиживающих штаны и усиленно работающих пару дней в году, - пояснил менеджер по управлению складами по стране. – Мы не можем себе этого позволить. Соответственно, какая-то доля должна быть отдана на аутсорсинг внешнему поставщику услуг. Перед нами стоит задача сократить их количество с 35 до 5-10».

Представители Coca-Cola Hellenic заинтересованы в поставщиках услуг, которые готовы ради сотрудничества развиваться, открывать филиалы в городах, быть лояльными к крупному клиенту. И после проведения централизованных тендеров обнаружили пул компаний, которые также стремятся к партнерству, растут и представлены практически в каждом регионе присутствия Coca-Cola Hellenic.

«Как вы думаете, почему вот эти пять поставщиков будут в нас заинтересованы? Правильное слово – объем. Одно дело, когда контракт Кока-Колы в вашей прибыли 5%. А когда доля 40-50%, то уже не просто генеральный директор, а акционер будет бегать и бояться потерять такой контракт, - обрисовал ситуацию он. – Главное – не допускать перегибов в виде монополизма».

Склады – из собственных в аутсорсинг и обратно

Второе направление деятельности – полная передача складов на 2PL (отдается на аутсорсинг склад, а доставка - собственная) или 3PL (полностью – доставка и склад). Под доставкой понимается перевозка грузов только по городу. Как подчеркнул выступающий, межскладские перемещения на аутсорсинг отдавать не планируется.

В планах на 2015 год – сократить количество собственных складов с 70 до 36 и увеличить число внешних.

«На этом пути есть много подводных камней. Рынок падает, нам дают хорошие тарифы. Мы не просто переходим на переменные издержки, но еще и экономим бюджет, - говорит Иван Попов. – Но прекрасно понимаем, что экономика рано или поздно будет расти, и тогда все наши поставщики придут к нам со словами – давайте плюс 15-30 процентов надбавляйте. Понятно, что у нас не будет возможности сделать это. В таком случае есть два варианта – вернуться к собственным складам или увеличить территории, на которых будет работать конкретный поставщик услуг, согласившийся более щадящим повышением тарифа – хотя бы на 5%. Его прибыль при этом будет выше».

Для перевозчиков создали портал для ежедневных торгов

Еще один инструмент оптимизации – автоперевозки. У компании Coca-Cola Hellenic большая география перевозок – на территории РФ расположены 12 заводов, на которых производится базовый продукт: Кока-Кола, Фанта, Спрайт. Но еще в ассортименте есть соки и холодные чаи, преимущественно производимые на европейской части России, но продаваемые по всей стране. И их необходимо доставить к потребителям, составив правильный прогноз продаж.

«У нас была та же проблема, что и у коллег. Раньше люди сидели, работали по телефону, с помощью электронной почты. И не было никакой прозрачности – вы не знаете, почему была заказана машина у компании А, а не в компании Б. Просто потому что она была первой в списке? Или, назовем все своими словами, человек сидит на откате? – задал риторический вопрос специалист. – И ведь сложно придумать более подверженного коррупции направления, чем перевозки. В противовес мы создали портал для ежедневных торгов».

Как было ДО

• Полугодовые тендеры для определения тарифа
• Ограниченное количество поставщиков
• Опрос тарифов, размещение заявок через телефон, почтовое сообщение, факс
• Отсутствие прозрачности в процессе общения с поставщиками
• Отрывочность доступных отчетов
• Отсутствие стандартов по управлению категорией как по Inter, Intra перевозкам, так и от региона к региону
• Непрозрачное распределение по объему перевозок между поставщиками

Как стало СЕЙЧАС

• Постоянное отслеживание рыночных тарифов
• Обширный список поставщиков, предполагающий конкуренцию
• Прозрачная система проведения тендеров
• Согласованные и понятные критерии для управления поставщиками
• Отчетность по всему процессу управления категорией
• Стандартные процессы управления категорией в Inter, Intra перевозках

Созданный портал позволил компании перейти от ручной работы к автоматизированному процессу. Выложенные заявки на доставку грузов распределились и автоматически ушли к транспортным компаниям. Человек привлекается к процессу лишь в том случае, когда транспортники почему-то не подтвердили заявку или нужно искать вручную машину.

У Coca-Cola Hellenic есть собственный автопарк, который используется. Но пополнять его в фирме не собираются, зато охотно прибегают к услугам партнерских машин: автомобиль остается в пользовании компании, но работает полностью на Coca-Cola Hellenic. Это обеспечивает стопроцентную гарантию, что в случае срочных заказов по щелчку будет предоставлена какая-то машина по базовому тарифу. Объем перевозок сравнительно небольшой – около 10%.

Базовый тариф перевозки по конкретным направлениям формируется на основании результатов тендера, проводимого раз в полгода.

«К примеру, Санкт-Петербург – портовый город. Тарифы на рынке скачут. На море шторм – в порту нет кораблей, машин свободных куча, люди готовы ехать за полцены. Просто, чтобы отбить свои издержки и немного заработать, - привел пример специалист. – Обратная ситуация – погода хорошая, машин не хватает, ставки выросли в два раза. Поэтому и вводится базовая ставка. Условно говоря, рейс Москва – Санкт-Петербург стоит 15 тысяч рублей. Дальше мы вводим инструмент ежедневных торгов, когда любая компания из нашего списка может зайти на наш портал и дать минимальную ставку. Затем получает заказ и отправляет транспорт».

Перевозчик может указать цену в три раза ниже себестоимости – это его проблемы. Но стоит ему раз-другой сорвать рейс, и его автоматически вычеркивают из списков.

Проверенные годами компании переводятся в категорию «топ»: одна сторона знает, что у нее будут постоянно заявки, а вторая – что ее обеспечат транспортом. Все остальные перевозчики, проверенные службой безопасности Coca-Cola Hellenic, относятся к категории «спот». И есть примеры, когда они становились топ-перевозчиком №1.

Совместно с другими производителями разрабатываются схемы круго-рейсов – чтобы доставившая потребителю груз машина не шла пустой, она на обратном пути захватывает продукцию с чужого завода.

Клуб любителей паллет

«Предлагаю с коллегами организовать клуб любителей паллет, - обратился к участникам Форума «Логист.ру/2015» менеджер по управлению складами по стране Иван Попов. – Из бюджета паллеты занимают всего лишь 2% вместе с другими потерями. Вы можете сказать, что это мало. Но остальные затраты оптимизировать практически невозможно. А вот паллеты – это реальные потери, которые можно полностью устранить! Компания Coca-Cola в прошлом году на паллетах потеряла около миллиона евро. Эти деньги можно было инвестировать в что-то другое»!

Паллеты в компании являются залоговыми, возвратными. По умолчанию с каждым клиентом подписывается договор о том, что он обязан вернуть паллеты или оплатить их залоговую стоимость. На деле возвращаются порядка 80%. Но оставшиеся 20% - это сотни тысяч паллет в год, которых не удалось вернуть, а пришлось купить новые. Потеряшки оседают у клиентов или на… собственных складах Coca-Cola Hellenic.

Еще одна особенность – иногда паллеты просто невыгодно возвращать. Калининград, северные части России, откуда стоимость возврата поддонов превышает стоимость их покупки.

«И третья расходная статья – ритейлеры. Нет единого стандарта паллет. Замечательная компания «Metro» в договорах просит, чтобы все паллеты были с евроклеймом. А где их брать – непонятно! В России нет ни одного сертифицированного производителя паллет, который мог бы ставить евроклеймо, - сожалеет оратор. – В давние времена паллеты были на вторичном рынке. Сейчас санкции, паллет нету! Интересно другое – мы прописываем клиенту дебетовую стоимость паллеты в 200 рублей. Цена реального, но бэушного европаллета с клеймом – 350-400 рублей. И то, если вы договоритесь. В отдельных регионах просят 500 рублей».

Дело доходит до того, что в России в кустарных условиях ставится клеймо на паллеты, далекие от евростандарта. В некоторых магазинах руководство на это закрывает глаза.

Низовое звено торговли построило бизнес на «бесхозных» паллетах

В целом по стране ситуация выглядит следующим образом:

• Одни готовы накапливать паллеты и возвращать их
• Вторые еще не готовы
• Третьи говорят: «Мне ваши паллеты не нужны. Привезли? Забирайте»! 
• Четвертые вообще не собираются возвращать

Плюс водители, кладовщики и грузчики при любой возможности стараются присвоить себе «бесхозные» паллеты и быстренько продать. И даже если нет такой возможности, то умудрятся ее создать и воспользоваться.

В Coca-Cola Hellenic пошли по следующему пути:

• Наладили учет и контроль за паллетами, чтобы видеть – где они находятся, кто их должен
• Планируют, какова потребность в паллетах, сколько вернут клиенты
• В регионах определенные сотрудники отвечают за паллеты
• Стандартизируют договорные отношения с клиентами 
• Думают об обмене паллетами, находящимися в отдаленных регионах, с другими компаниями
• После наведения порядка готовы будут отдать паллеты на аутсорсинг

Вместо послесловия

«Я не говорю, что мы the best of the best, нам еще очень много, что нужно сделать. Находимся где-то в начале большого пути к стопроцентной оптимизации, - подытожил спикер. – Работа логиста заключается в том, что нельзя все отдать на откуп третьей стороне и сидеть-попивать кофе. Да, так можно сделать. Но это будет очень фиговый логист. Настоящий профессионал должен всегда рассматривать те или иные варианты. И если рынок диктует цену, которая выше того, за сколько сделаете это сами, то вы должны это делать. Как не было бы это сложно. Нужна оптимальная с точки зрения рисков и затрат доля аутсорсинга».