ММЛФ-2019: сервис стоит всех денег, которые вы готовы на него потратить

«Когда речь идет о запросе клиента, то любая компания — и ретейлер, и производитель — в первую очередь формулирует свое ценностное предложение: что она своему клиенту предложит».

«Появляется необходимость ответить на очень простые вопросы: какой это ассортимент, где он будет располагаться, какая будет выборка, какая планограмма, какими атрибутами будет обладать товар, и какие данные по этому товару мы должны отслеживать в своих системах».

«Наши бабушки и дедушки покупали доступные товары — что было в магазинах, то и покупали. Наши родители покупали товары, выбирая конкретные бренды и конкретных производителей, которые им были больше по душе. А наши дети не будут так заточены на том, есть товар или нет, какого он бренда. Наши дети будут покупать конкретные характеристики».

«У любого ассортимента, который мы выбираем и с которым работаем, существуют сотни различных атрибутов, в той или иной степени важные для ретейлера. Для нашей компании — трехзначный порядок атрибутов у каждого артикула».

«Они имеют разную степень значимости. Можно говорить про высокую степень значимости весогабаритных параметров. С развитием электронной коммерции очень важными становятся маркетинговые составляющие — привлекательные для клиента наименование, описание, фотография товара».

«Обеспечение качественной базовой мастер-даты — основа для того, чтобы вся цепочка поставок работала эффективно! На это накладываются следующие элементы — правильное прогнозирование с помощью различных методологий, операционное планирование, совместная логистика. А также большая часть логистики, про которую мы часто забываем, — логистика внутри магазина». 

«При этом основные затраты на обработку товара связаны не со складом, не с транспортом, а с торговым центром — с приемкой, выкладкой товара, с исправлением ранее допущенных ошибок».

«Это могут быть совместные использование транспорта, прогнозирование, развитие категорий и много других примеров. Да, примеры сквозной оптимизации есть, но они, на мой взгляд, находятся больше в зачаточном состоянии, нежели на этапе серьезного, выстроенного между всеми участниками рынка процесса».

«Возможностей много. Но важно ответить на вопрос — как ваша организация, ваш высший менеджмент, ваши клиенты и ваши коллеги из других функций воспринимают логистику? Как центр затрат — который тратит деньги и создает бесконечные проблемы? Или как элемент создания всей ценности в организации?».

«В последнее время все больше и больше говорится о том, что логистика — это некий элемент создания ценности. Уверен, что мы с вами вместе можем сделать так, чтобы этот процесс стал более быстрым и очевидным для всех».

«Когда мы говорим про создание ценности, то говорим не про себя, не про логистику, не про то, как вокруг себя выстроить организацию, а о том, как выстроить ее вокруг нашего клиента. В первую очередь, создаем удобный сервис для него».

«Как у тебя выглядит SQCDME (safety, quality, cost, delivery, morale, environment — прим. редакции), никого не интересует. Не говорю, что этим не нужно заниматься. Это очень крутой инструмент, который поможет вам высвобождать определенные ресурсы и реинвестировать деньги в бизнес. Но не нужно упираться только в SQCDME и говорить — я создаю ценность».

«Примеры реального создания ценности, когда ты делаешь крутые вещи, за которые тебе все будут говорить спасибо, кроются в другом. В качестве примера: когда мы, как ретейлер, договариваемся с поставщиком, то берем на себя основную нагрузку по комплектации товара. Поставщик нам привозит товар полными палетами, не затрачивая усилий на своей стороне. А мы всю работу берем на себя, и за счет эффекта масштаба эти усилия получаются оптимальными. Нежели это делал бы каждый отдельный поставщик».

«Создает это ценность? Да, создает. Как и общую удовлетворенность всех участников рынка».

«Когда открываем небольшим производителям возможности через распределительные центры ретейлеров быстрее и эффективнее доставлять товары в торговые центры, предоставляем дополнительные возможности по ассортименту товаров, это тоже создает ценность».

«Когда упрощаем и ускоряем доставку, особенно это касается свежих товаров, это приносит видимый результат. Растет проникновение товарной категории в конкретных портфелях клиентов. А в итоге создается сквозная, общая выгода для всех участников цепи поставок».

«Когда уровень сервиса 99,9%, то в это никто не верит. Когда 80%, то все постоянно тебя за это спрашивают. Мало кто может сказать, что он на 100% доволен своим сервисом».

«Почему так происходит? Зачастую мы с вами катаемся на качелях или стоим на весах — между сервисом и затратами. В итоге с этих качелей падаем, ломаем себе руку и остаемся недовольными».

«На самом деле никакого баланса между сервисом и затратами в моем понимании нет. Я не говорю про классическую формулу инвестиций: 3% сервиса = 1% продаж. Вопрос в другом — сервис стоит всех денег, которые вы готовы на него потратить. И это окупается».

«Надо понять, что нужно клиенту. Затем честно и максимально эффективно выполнить свое обещание, а потом проверить, что происходит с общей выгодой компании. И вы увидите, что это приносит результат».

«Не надо балансировать между сервисом и затратами, нужно в сервис инвестировать».

«В России наблюдается очень большая недозагруженность логистической инфраструктуры в целом. Да, есть склады, которые реально перегружены. Однако если смотреть на всю инфраструктуру не только в пиковые моменты, но и в целом — 365 дней по 24 часа, по всей стране, то у нас очень большой коэффициент холостых пробегов. У нас не такой высокий коэффициент утилизации грузовиков. «Есть огромные возможности по повышению эффективности совместных складских площадей».

«Каждому участнику рынка работать индивидуально не получится. Искать синергию можно и нужно».

«Те первые попытки, которые мы делаем для того, чтобы договориться о совместных утилизации грузовиков и использовании площадей, имеют значительно больше потенциала, чем он есть сейчас. Этим можно и нужно заниматься».

«Пример: договариваемся с поставщиками о том, что они по условиям контракта привозят нам товар на склад своей или наемной машиной. И мы эту же машину дозагружаем для отправки дальше в свои торговые центры. Это трехсторонний контракт между ретейлером, поставщиком и транспортной компанией. Это выгодно всем!».

«Еще раз повторю: затраты на логистику в торговом центре выше, чем затраты на логистику в целом в цепочке поставок. Если упростить жизнь торговым центрам, то это сделает более эффективной всю цепочку поставок».

«На текущий момент недостаточно компетенций для того, чтобы качественно и эффективно развивать всю цепочку поставок в целом. Сказывается и дефицит персонала, какие-то компетенции, на которые раньше не обращали внимание, становятся критичными. Поэтому очень важно инвестировать в людей, развивать программы по повышению квалификации».

«Примером тому являются совместные программы, которую мы осуществляем совместно с „Перекрестком“ и еще пятью участниками рынка — ретейлерами, производителями и логистическими провайдерами. Программы нацелены на развитие профессиональных и личностных компетенций. И здесь также кроется много возможностей для синергии».