На ваш вопрос
ответят профессионалы
рынка ВЭД
Используйте вашу учетную запись на Facebook.com для входа на сайт. или зарегистрируйтесь с e-mail
Присоединяясь или входя
через социальную сеть, вы принимаете
Пользовательское Соглашение
Сегодня 27.05.2019 Курсы валют ЦБ РФ
Стратегический партнер проекта
Денис Шульга Денис Шульга
Директор по логистике торговой сети «Перекресток»

Тариф не менялся три года? Прекрасно, вы просто предыдущие два года переплачивали 30-40%

2019-03-28 Тариф не менялся три года? Прекрасно, вы просто предыдущие два года переплачивали 30-40%
28.03.2019 18:05 0 Архив |
Тариф не менялся три года? Прекрасно, вы просто предыдущие два года переплачивали 30-40%
Фото: Павел Косолапов, CustomsForum.ru
Об эффективном управлении затратами спикер рассказал в ходе 22 Московского Международного Логистического Форума
О базовых постулатах управления затратами, а также о плохих и хороших привычках специалистов различных подразделений компаний.

Для нас, торговой сети и игрока на рынке ретейла, управление затратами является одной из важнейших задач. Все обсуждения затрат должны начинаться и заканчиваться обсуждением того, как больше продавать. Почему? 

Если вы будете просто сокращать свои затраты, в какой-то момент придет в голову идея — закрыть все и положить деньги в банк.

Очень часто сталкиваюсь с неправильной причинно-следственной связью: люди думают, как им меньше потратить, не понимая, собственно:

  • Для чего они тратят деньги;

  • Какая добавочная стоимость есть в том или ином процессе для клиента.

Очевидно, что затраты должны быть не быстрыми, а оптимальными для текущей бизнес-модели компании и customer variable position. То есть, для того ценностного предложения, которое вы даете своим клиентам.

Ценностное предложение для клиентов

Пример

Операционная стратегия

Высокая мода за разумную цену

ZARA

Скорость выхода на рынок

Покупательский опыт

Dell Direct

Гибкость через конфигурацию под заказ

Инновации продуктов

Apple/Cisco

Эффективность за счет аутсорсинга производства и логистики

Каждый день низкая цена

Wal-Mart

Эффективность затрат

Выбор и доступность продуктов

Amazon

Эффективное и надежное исполнение заказа

Главный и любимый магазин района

«Перекресток»

Фокус на свежести и качестве

У каждой из этих компаний отличаются стоимость логистики, бизнес-процессы технологии планирования. И это нормально:

Секретной формулы счастья и успеха никто не придумал!

Важно понимать, чем вы отличаетесь от своих конкурентов, что такого даете своим покупателям/клиентам/бизнес-партнерам. И как их опыт улучшился за счет ваших операций.

Уровень «нуля»

Когда мы говорим об эффективном управлении затратами, то, в моем понимании, нужно учитывать в любом случае такие базовые вещи:

  • Затраты необходимо считать;

Звучит несколько банально, но далеко не во всех компаниях этим занимаются.

  • Затраты необходимо считать регулярно и сопоставлять в динамике по сравнению с предыдущим периодом;

  • Обязательно должна быть всем известная и понятная методика отнесения тех или иных статей затрат на тот или иной ЦЗ;

Без правил — как тот или иной счет куда относить — вы сами очень быстро запутаетесь.

  • Должна быть система постановки и выполнения целей, отталкивающаяся в том числе и от финансовых показателей;

  • Люди, работающие в логистике, должны знать об этой системе;

Увы, я периодически встречался в своей жизни с ситуациями, когда финансы ставят какие-то цели. И больше о них никто не знает. Представители логистики живут по каким-то своим правилам, понятиям, законам, у них какие-то свои внутренние цели.

И когда их сажают вместе с финансистами за один стол, то говорят: «А я не знаю, что они там придумали. Вот у меня свой бюджет, и я по нему живу».

А то что такой бюджет никак не связан ни с макропоказателями компании, ни с ее целями, это уже, по мнению таких специалистов, дело вторичное.

  • Необходима регулярная обратная связь между финансовой службой и логистикой;

Сколько денег потратили, как это сопоставляется с бюджетом, укладывается или не укладывается в цели.

  • Люди, которые за это отвечают, должны хотя бы из вежливости притворяться: они понимают, что делают, и контролируют то, что происходит.

Если серьезно, то этой работой надо заниматься, понимать факторы, осознавать личную и коллективную ответственность за финальный результат.

О плохих привычках

Часто встречающееся явление в компаниях, приводящее в финале к неэффективности и финансовым потерям.

  • Мы думаем, что ответственность за выполнение бюджета лежит на финансистах;

Конечно же, это не так. Ответственность за исполнение бюджета лежит на бизнесе, а финансы — это некая консолидирующая, поддерживающая функция, которая только проверяет качество и сопоставимость данных.

  • Фокус только на сокращении затрат;

Как и я говорил, если вы будете только думать, на чем сэкономить, то придете к тому, что у вас ничего не будет. Зато дешево!

  • Главная цель — выполнить бюджет;

Это путь в никуда. Бюджет может быть неправильным. Может очень сильно измениться макроэкономика, и ни один бюджет не способен это предусмотреть.

  • Управляют/согласовывают одни — отвечают другие;

Серьезная, часто встречающаяся проблема — неправильный баланс между полномочиями и ответственностью. Пример:

Закупку пленки сделал один департамент компании. Отторговали, выбрали самую низкую цену, сделали несколько ошибок. Но это их сильно не волнует — они свой показатель экономии бюджета выполнили. А потом директор склада понимает, что с этой пленкой либо вообще невозможно работать, либо поставщик не привез необходимое количество.

Получается, что одни «молодцы» — «поработали», свою задачу «выполнили». А по шее получат люди на местах.

  •  Лукавая вещь — когда люди объясняют, почему у них такие затраты;

Говорят: «Такая стоимость, потому что у нас такой процесс». Или «потому что мы делаем то-то, то-то и то-то». Но ведь оправдания и обоснования можно найти абсолютно любой, даже самой безумной вещи.

Нужно не объяснять, почему это так. А формулировать целевую картину, которая должна быть.

  • Фиксация тарифа на период: чем дольше, тем лучше;

Пример:

«Заключили договор с 3pl, можно не волноваться, у нас переменная стоимость за коробку. Все хорошо, мы все контролируем».

Или классическая история при проведении тендеров на перевозки:

«Давайте мы зафиксируем цену на год».

То есть, некая иллюзия безопасности. Но это не так.

Если ваша цель — успокоиться, то вы потом так или иначе за это заплатите!

Нужно понимать более глубинные причины составляющих тех или иных тарифов. Потому что не раз слышал: «Вот у нас тариф на перевозку не меняется уже три года».

Говорю: прекрасно, парни, вы просто предыдущие два года переплачивали 30-40%. А сейчас грузоперевозчик понимает, что ему нужно удержать клиента, и фиксирует этот тариф.

  • Все сводить к переменному тарифу за короб;

Это некий самообман.

  • Рассматривать цифры в тотале;

Дьявол кроется в деталях — нужно всегда погружаться до ключевых факторов. В таком случае увидите более полную картину.

  • Рассматривать затраты только логистики;

Ошибка — оценивать только свой периметр, только свои затраты. И говорить: «Зато вот мы сэкономили, все у нас хорошо. А то, что там у других функций — это их проблемы».

Все самые плохие термины, которые могут прийти в голову, применимы к данной ситуации. Это опять же путь в никуда: вы не видите полной картины.

  • Ждать официального закрытия отчетности.

Часто финансы и бухгалтерии затягивают, а остальные подразделения сидят и ждут.

О хороших привычках

В первую очередь, фокус на CVP и привязка к жизненным циклам компании. Нужны минимум три набора цифр для сравнения: не только и не столько бюджет, но и факт предыдущего периода — чтобы вы понимали, как идете в динамике, улучшаете или ухудшаете показатели. Плюс прогноз текущего периода с run-rate.

Обязательно необходимо сравнивать себя с лучшими, искать, смотреть, учиться на лучших примерах. Но не успокаиваться и не останавливаться на достигнутом.

  • Выявление реальных причин отклонений — так называемое правило пяти «почему», пришедшее к нам из Японии;

  • Открытое обсуждение, ответственность за результат — кто отвечает, тот и главный;

  • Понимание ключевых факторов эффективности;

  • Наличие целевой модели;

Не обоснование своей деятельности словами «мы так делаем, потому что так делаем всегда», а попытка найти ответ на вопрос: «а как оно должно быть в идеале»?

  • Оцифровка каждой активности;

Непростая вещь, требующая самодисциплины. Когда предлагаете — «а давайте сделаем вот это» — сразу думайте, зачем, сколько это будет стоить и что в итоге получите. Эта привычка, которая поднимет общую эффективность всей компании.

  • Е2Е оценка стоимости всей цепочки поставок;

Если говорить про торговлю, то — от поставщика до полки. Чтобы было общее понимание, где стоимость создается либо теряется.

  • Оценка общего P&L категории, фокус на доступности товара/услуги.

Все эти вещи вроде бы понятные, простые, но за ними стоит довольно сложная, кропотливая работа — как их привить в компании.

Автор: Андрей Гераськин
Источник: CustomsForum.ru

ФОТОГАЛЕРЕЯ

ЧТО ВЫ ОБ ЭТОМ ДУМАЕТЕ?

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.
Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА

Новости ВЭД на вашем сайте

Добавьте новости ВЭД на свой сайт. Получайте новости автоматически

Онлайн-оплата таможенных пошлин и платежей таможенной картой

Оплачивайте таможенные платежи удаленно в процессе подачи электронной декларации.

ТК Лизинг: эффективные программы лизинга для вашего бизнеса

Лизинг оборудования, автортранспорта, спецтехники, медоборудования