Тариф не менялся три года? Прекрасно, вы просто предыдущие два года переплачивали 30-40%

Для нас, торговой сети и игрока на рынке ретейла, управление затратами является одной из важнейших задач. Все обсуждения затрат должны начинаться и заканчиваться обсуждением того, как больше продавать. Почему? 

Если вы будете просто сокращать свои затраты, в какой-то момент придет в голову идея — закрыть все и положить деньги в банк.

Очень часто сталкиваюсь с неправильной причинно-следственной связью: люди думают, как им меньше потратить, не понимая, собственно:

• Для чего они тратят деньги;

• Какая добавочная стоимость есть в том или ином процессе для клиента.

Очевидно, что затраты должны быть не быстрыми, а оптимальными для текущей бизнес-модели компании и customer variable position. То есть, для того ценностного предложения, которое вы даете своим клиентам.

У каждой из этих компаний отличаются стоимость логистики, бизнес-процессы технологии планирования. И это нормально:

Секретной формулы счастья и успеха никто не придумал!

Важно понимать, чем вы отличаетесь от своих конкурентов, что такого даете своим покупателям/клиентам/бизнес-партнерам. И как их опыт улучшился за счет ваших операций.

Уровень «нуля»

Когда мы говорим об эффективном управлении затратами, то, в моем понимании, нужно учитывать в любом случае такие базовые вещи:

• Затраты необходимо считать;

Звучит несколько банально, но далеко не во всех компаниях этим занимаются.

• Затраты необходимо считать регулярно и сопоставлять в динамике по сравнению с предыдущим периодом;

• Обязательно должна быть всем известная и понятная методика отнесения тех или иных статей затрат на тот или иной ЦЗ;

Без правил — как тот или иной счет куда относить — вы сами очень быстро запутаетесь.

• Должна быть система постановки и выполнения целей, отталкивающаяся в том числе и от финансовых показателей;

• Люди, работающие в логистике, должны знать об этой системе;

Увы, я периодически встречался в своей жизни с ситуациями, когда финансы ставят какие-то цели. И больше о них никто не знает. Представители логистики живут по каким-то своим правилам, понятиям, законам, у них какие-то свои внутренние цели.

И когда их сажают вместе с финансистами за один стол, то говорят: «А я не знаю, что они там придумали. Вот у меня свой бюджет, и я по нему живу».

А то что такой бюджет никак не связан ни с макропоказателями компании, ни с ее целями, это уже, по мнению таких специалистов, дело вторичное.

• Необходима регулярная обратная связь между финансовой службой и логистикой;

Сколько денег потратили, как это сопоставляется с бюджетом, укладывается или не укладывается в цели.

• Люди, которые за это отвечают, должны хотя бы из вежливости притворяться: они понимают, что делают, и контролируют то, что происходит.

Если серьезно, то этой работой надо заниматься, понимать факторы, осознавать личную и коллективную ответственность за финальный результат.

О плохих привычках

Часто встречающееся явление в компаниях, приводящее в финале к неэффективности и финансовым потерям.

• Мы думаем, что ответственность за выполнение бюджета лежит на финансистах;

Конечно же, это не так. Ответственность за исполнение бюджета лежит на бизнесе, а финансы — это некая консолидирующая, поддерживающая функция, которая только проверяет качество и сопоставимость данных.

• Фокус только на сокращении затрат;

Как и я говорил, если вы будете только думать, на чем сэкономить, то придете к тому, что у вас ничего не будет. Зато дешево!

• Главная цель — выполнить бюджет;

Это путь в никуда. Бюджет может быть неправильным. Может очень сильно измениться макроэкономика, и ни один бюджет не способен это предусмотреть.

• Управляют/согласовывают одни — отвечают другие;

Серьезная, часто встречающаяся проблема — неправильный баланс между полномочиями и ответственностью. Пример:

Закупку пленки сделал один департамент компании. Отторговали, выбрали самую низкую цену, сделали несколько ошибок. Но это их сильно не волнует — они свой показатель экономии бюджета выполнили. А потом директор склада понимает, что с этой пленкой либо вообще невозможно работать, либо поставщик не привез необходимое количество.

Получается, что одни «молодцы» — «поработали», свою задачу «выполнили». А по шее получат люди на местах.

•  Лукавая вещь — когда люди объясняют, почему у них такие затраты;

Говорят: «Такая стоимость, потому что у нас такой процесс». Или «потому что мы делаем то-то, то-то и то-то». Но ведь оправдания и обоснования можно найти абсолютно любой, даже самой безумной вещи.

Нужно не объяснять, почему это так. А формулировать целевую картину, которая должна быть.

• Фиксация тарифа на период: чем дольше, тем лучше;

Пример:

«Заключили договор с 3pl, можно не волноваться, у нас переменная стоимость за коробку. Все хорошо, мы все контролируем».

Или классическая история при проведении тендеров на перевозки:

«Давайте мы зафиксируем цену на год».

То есть, некая иллюзия безопасности. Но это не так.

Если ваша цель — успокоиться, то вы потом так или иначе за это заплатите!

Нужно понимать более глубинные причины составляющих тех или иных тарифов. Потому что не раз слышал: «Вот у нас тариф на перевозку не меняется уже три года».

Говорю: прекрасно, парни, вы просто предыдущие два года переплачивали 30-40%. А сейчас грузоперевозчик понимает, что ему нужно удержать клиента, и фиксирует этот тариф.

• Все сводить к переменному тарифу за короб;

Это некий самообман.

• Рассматривать цифры в тотале;

Дьявол кроется в деталях — нужно всегда погружаться до ключевых факторов. В таком случае увидите более полную картину.

• Рассматривать затраты только логистики;

Ошибка — оценивать только свой периметр, только свои затраты. И говорить: «Зато вот мы сэкономили, все у нас хорошо. А то, что там у других функций — это их проблемы».

Все самые плохие термины, которые могут прийти в голову, применимы к данной ситуации. Это опять же путь в никуда: вы не видите полной картины.

• Ждать официального закрытия отчетности.

Часто финансы и бухгалтерии затягивают, а остальные подразделения сидят и ждут.

О хороших привычках

В первую очередь, фокус на CVP и привязка к жизненным циклам компании. Нужны минимум три набора цифр для сравнения: не только и не столько бюджет, но и факт предыдущего периода — чтобы вы понимали, как идете в динамике, улучшаете или ухудшаете показатели. Плюс прогноз текущего периода с run-rate.

Обязательно необходимо сравнивать себя с лучшими, искать, смотреть, учиться на лучших примерах. Но не успокаиваться и не останавливаться на достигнутом.

• Выявление реальных причин отклонений — так называемое правило пяти «почему», пришедшее к нам из Японии;

• Открытое обсуждение, ответственность за результат — кто отвечает, тот и главный;

• Понимание ключевых факторов эффективности;

• Наличие целевой модели;

Не обоснование своей деятельности словами «мы так делаем, потому что так делаем всегда», а попытка найти ответ на вопрос: «а как оно должно быть в идеале»?

• Оцифровка каждой активности;

Непростая вещь, требующая самодисциплины. Когда предлагаете — «а давайте сделаем вот это» — сразу думайте, зачем, сколько это будет стоить и что в итоге получите. Эта привычка, которая поднимет общую эффективность всей компании.

• Е2Е оценка стоимости всей цепочки поставок;

Если говорить про торговлю, то — от поставщика до полки. Чтобы было общее понимание, где стоимость создается либо теряется.

• Оценка общего P&L категории, фокус на доступности товара/услуги.

Все эти вещи вроде бы понятные, простые, но за ними стоит довольно сложная, кропотливая работа — как их привить в компании.