На ваш вопрос
ответят профессионалы
рынка ВЭД
Используйте вашу учетную запись на Facebook.com для входа на сайт. или зарегистрируйтесь с e-mail
Присоединяясь или входя
через социальную сеть, вы принимаете
Пользовательское Соглашение
Сегодня 27.05.2019 Курсы валют ЦБ РФ
Стратегический партнер проекта
Сергей Лихарев Сергей Лихарев
Вице-президент по логистике ПАО «НЛМК»

Логистика словно котлета в гамбургере: она зажата между предприятиями как в жерновах

2019-04-16 Логистика словно котлета в гамбургере: она зажата между предприятиями как в жерновах
16.04.2019 17:49 0 Архив |
Логистика словно котлета в гамбургере: она зажата между предприятиями как в жерновах
Фото: depositphotos.com
Одновременно в пути находится примерно 140 поездов и 15 судов с грузами НЛМК
Об управлении цепями поставок с использованием модели SCOR и методологии DDMRP.

 

Во всех частях света, кроме Австралии и Антарктиды, расположены наши производственные площадки. Общее количество — 21. И все эти активы — интегрированная цепочка, полностью сама себя обеспечивающая коксом, железорудным сырьем, производящая чугун и сталь, слябы и прокат.

Эта цепочка должна работать эффективно. Но слово «эффективность» в русском языке очень многозначно. По очень многим направлениям можно оптимизироваться, получать эффективность. 

Обычно выделяются три магистральных направления оптимизации:

  • Качество — влияет на объем продаж,

  • Расходы,

  • Оборотный капитал, который, с точки зрения логистики, в первую очередь, представляется в виде запасов.

Многие начинают с сокращения затрат. В этом есть глубокий физический смысл. Возьмите, к примеру, нас: логистические расходы для разных предприятий нашей цепочки составляют от 10 до 60%. Это очень много, такие расходы нельзя игнорировать, иначе мы вылетим из бизнеса.

Запасы. Данный вопрос, на самом деле, стал менее болезненным. Наша продукция довольно простая и не сильно скоропортящаяся, украсть ее достаточно сложно. И затраты, связанные с запасами, для нас эквиваленты замороженному капиталу, что не так уж и критично.

Как ни странно, но еще меньший фокус приходится на качество логистического сервиса. И такая невысокая чувствительность к качеству сервиса не только у нас, а вообще на рынке. Требования поменьше, чем у представителей других отраслей.

Чувствительность к качеству логистического сервиса низкая, единой модели монетизации нет, средний OTIF невысокий:

Металлургия ~ 85%

FMCG и фармацевтика > 95%

Из презентации спикера, показанной в ходе ММЛФ-2019

А вот к качеству продукта совершенно иной подход — сталь должна быть отличной.

Поэтому для нас выстроилась вот такая цепочка приоритетов: сокращение расходов > сокращение запасов > повышение качества сервиса.

И мы в первую очередь занимались именно сокращением затрат, много чего добились — за пять лет сократили расходы на четыре миллиарда рублей и останавливаться на этом не собираемся. 

Как сокращение затрат привело к субоптимизации

А дальше произошло примерно то, о чем один российский политический деятель сказал: никогда такого не было и вот опять. Появилась субоптимизация:

Сокращаем затраты на перевозку подвижного состава, клиенты начинают жаловаться на ржавчину;

Сокращаем работу смен лаборатории проверки качества Данстил или приемки по качеству > проваливаемся с доставкой заказов клиентам.

Из-за дискоординации одно предприятие планирует одно, другое — другое. В итоге возникают сбои на стыках, излишние запасы, ухудшение оборота вагонов. И все это стоит очень много-много денег. 

Почему именно логистика начинает беспокоиться из-за такой дезинтеграции цепочки? Просто логистика как котлета в гамбургере — она зажата между всеми нашими предприятиями как в жерновах. И поэтому, когда на двух концах цепочки начинается какая-то дисгармония, шишки сыплются с обеих сторон. 

Нужно смотреть на полтора шага назад и на полтора шага вперед

Тогда логисты вынуждены проводить координацию всей цепочки. На самом деле все давным-давно изобретено. Есть, к примеру, модель SCOR, где по идее все написано, что надо делать.

Мысль очень простая: нужно смотреть не только на свое предприятие, которое что-то покупает, производит, доставляет, но и на полтора шага назад — на своих поставщиков и поставщиков поставщиков. И на полтора шага вперед — на своих клиентов и клиентов своих клиентов.

Есть КПЭ, метрики, лучшие практики и описания этих процессов. Нужно их брать и делать, но на самом деле очень мало кто делает. Мы решились — действительно, работает. 

Но это пока все еще XX век. Сделали, внедрили, посмотрели на картину с запасами. Получился очень интересный результат. Есть сырье, есть полуфабрикаты, есть готовая продукция. Есть запасы в пути, есть периодические, есть страховые. Когда начали структурировать, то ожидали, что где-то будет 20%, где-то 80%. И там, где 80%, мы очень быстро разберемся. Не получилось. Запасы оказались размазанными, приходится заниматься всем и сразу.

Сфокусировались на сырье и полуфабрикатах. С сырьем попроще — все месторождения и заводы находятся достаточно близко. Для оптимизации запасов и поток достаточно «взглянуть» на ситуацию как следует. Визуализация работает совершенно фантастически. Вроде всем все понятно, но когда начинаешь рисовать графики и отслеживать небольшие сборы, все становится яснее. И в ручном режиме этим гораздо проще управлять — без всяких технологий.

А с полуфабрикатами значительно сложнее. Цепочка очень длинная: цикл исполнения заказа — 90-100 дней. Очень вариативная — варьируются и сроки производства, и сроки доставки. Не говоря о клиентском спросе, который гуляет туда-сюда.

И вот как раз для этих вещей и изобретена технология DDMRP.

Буферы для критических точек

Методика DDMRP родилась буквально несколько лет назад и набирает сейчас популярность. Она интуитивно понятная: длинная цепочка разбивается на кусочки, в которые вставляются буферы. Эти буферы начинают друг у друга пополнять запасы. 

Таких буферов относительно немного — не на каждом производственном процессе, а только в определенных критических точках. В буферах формируются запасы по определенным технологиям, и система начинает саму себя стабилизировать. 

В чем принципиальное отличие? Это все динамично — уровни всех запасов пересчитываются с той же периодичностью, что и спрос, и пополнение. В нашем случае — раз в месяц. Хотя на самом деле должно делаться раз в неделю, а асы доходят до пересчета каждый день.

Без современных информационных технологий такое сделать нельзя, потому что очень много данных надо считать. 

В нашем случае одним из ключевых элементов, где нужно было формировать буферные запасы, стал порт Гент. Сформировали — завод забирает запасы из порта, а порт-буфер формирует с помощью математического алгоритма заказ в Липецкий комбинат.

В буфере формируются зоны пополнения (красная, желтая, зеленая), зависящие от длины цепочки, вариативности, спроса, а также контрольные зоны по фактическому состоянию запасов. Задача — попадать в зеленую зону по фактическому уровню запасов.

Когда проверили и внедрили методику, то выяснили — она работает фантастически! За год практически все запасы сконцентрировались в оптимальной зеленой зоне. По одному из типов запасов получили сокращение на 38%, по другому — на 10%. В среднем — 35%, суммарный эффект — почти полтора миллиарда рублей.

Вот и выходит так, что не только скучные технологии XX века работают. А технологии XXI века — не только хайп, но и вполне себе работоспособные вещи.

Справка CF

Мнение подготовлено на основе выступления спикера в ходе организованного Координационным советом по логистике XXII Московского Международного Логистического Форума.

Автор: Андрей Гераськин
Источник: CustomsForum.ru

ФОТОГАЛЕРЕЯ

ЧТО ВЫ ОБ ЭТОМ ДУМАЕТЕ?

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.
Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА

Новости ВЭД на вашем сайте

Добавьте новости ВЭД на свой сайт. Получайте новости автоматически

Онлайн-оплата таможенных пошлин и платежей таможенной картой

Оплачивайте таможенные платежи удаленно в процессе подачи электронной декларации.

ТК Лизинг: эффективные программы лизинга для вашего бизнеса

Лизинг оборудования, автортранспорта, спецтехники, медоборудования