Логистика словно котлета в гамбургере: она зажата между предприятиями как в жерновах

Во всех частях света, кроме Австралии и Антарктиды, расположены наши производственные площадки. Общее количество — 21. И все эти активы — интегрированная цепочка, полностью сама себя обеспечивающая коксом, железорудным сырьем, производящая чугун и сталь, слябы и прокат.

Эта цепочка должна работать эффективно. Но слово «эффективность» в русском языке очень многозначно. По очень многим направлениям можно оптимизироваться, получать эффективность. 

Обычно выделяются три магистральных направления оптимизации:

• Качество — влияет на объем продаж,

• Расходы,

• Оборотный капитал, который, с точки зрения логистики, в первую очередь, представляется в виде запасов.

Многие начинают с сокращения затрат. В этом есть глубокий физический смысл. Возьмите, к примеру, нас: логистические расходы для разных предприятий нашей цепочки составляют от 10 до 60%. Это очень много, такие расходы нельзя игнорировать, иначе мы вылетим из бизнеса.

Запасы. Данный вопрос, на самом деле, стал менее болезненным. Наша продукция довольно простая и не сильно скоропортящаяся, украсть ее достаточно сложно. И затраты, связанные с запасами, для нас эквиваленты замороженному капиталу, что не так уж и критично.

Как ни странно, но еще меньший фокус приходится на качество логистического сервиса. И такая невысокая чувствительность к качеству сервиса не только у нас, а вообще на рынке. Требования поменьше, чем у представителей других отраслей.

А вот к качеству продукта совершенно иной подход — сталь должна быть отличной.

Поэтому для нас выстроилась вот такая цепочка приоритетов: сокращение расходов > сокращение запасов > повышение качества сервиса.

И мы в первую очередь занимались именно сокращением затрат, много чего добились — за пять лет сократили расходы на четыре миллиарда рублей и останавливаться на этом не собираемся. 

Как сокращение затрат привело к субоптимизации

А дальше произошло примерно то, о чем один российский политический деятель сказал: никогда такого не было и вот опять. Появилась субоптимизация:

Сокращаем затраты на перевозку подвижного состава, клиенты начинают жаловаться на ржавчину;

Сокращаем работу смен лаборатории проверки качества Данстил или приемки по качеству > проваливаемся с доставкой заказов клиентам.

Из-за дискоординации одно предприятие планирует одно, другое — другое. В итоге возникают сбои на стыках, излишние запасы, ухудшение оборота вагонов. И все это стоит очень много-много денег. 

Почему именно логистика начинает беспокоиться из-за такой дезинтеграции цепочки? Просто логистика как котлета в гамбургере — она зажата между всеми нашими предприятиями как в жерновах. И поэтому, когда на двух концах цепочки начинается какая-то дисгармония, шишки сыплются с обеих сторон. 

Нужно смотреть на полтора шага назад и на полтора шага вперед

Тогда логисты вынуждены проводить координацию всей цепочки. На самом деле все давным-давно изобретено. Есть, к примеру, модель SCOR, где по идее все написано, что надо делать.

Мысль очень простая: нужно смотреть не только на свое предприятие, которое что-то покупает, производит, доставляет, но и на полтора шага назад — на своих поставщиков и поставщиков поставщиков. И на полтора шага вперед — на своих клиентов и клиентов своих клиентов.

Есть КПЭ, метрики, лучшие практики и описания этих процессов. Нужно их брать и делать, но на самом деле очень мало кто делает. Мы решились — действительно, работает. 

Но это пока все еще XX век. Сделали, внедрили, посмотрели на картину с запасами. Получился очень интересный результат. Есть сырье, есть полуфабрикаты, есть готовая продукция. Есть запасы в пути, есть периодические, есть страховые. Когда начали структурировать, то ожидали, что где-то будет 20%, где-то 80%. И там, где 80%, мы очень быстро разберемся. Не получилось. Запасы оказались размазанными, приходится заниматься всем и сразу.

Сфокусировались на сырье и полуфабрикатах. С сырьем попроще — все месторождения и заводы находятся достаточно близко. Для оптимизации запасов и поток достаточно «взглянуть» на ситуацию как следует. Визуализация работает совершенно фантастически. Вроде всем все понятно, но когда начинаешь рисовать графики и отслеживать небольшие сборы, все становится яснее. И в ручном режиме этим гораздо проще управлять — без всяких технологий.

А с полуфабрикатами значительно сложнее. Цепочка очень длинная: цикл исполнения заказа — 90-100 дней. Очень вариативная — варьируются и сроки производства, и сроки доставки. Не говоря о клиентском спросе, который гуляет туда-сюда.

И вот как раз для этих вещей и изобретена технология DDMRP.

Буферы для критических точек

Методика DDMRP родилась буквально несколько лет назад и набирает сейчас популярность. Она интуитивно понятная: длинная цепочка разбивается на кусочки, в которые вставляются буферы. Эти буферы начинают друг у друга пополнять запасы. 

Таких буферов относительно немного — не на каждом производственном процессе, а только в определенных критических точках. В буферах формируются запасы по определенным технологиям, и система начинает саму себя стабилизировать. 

В чем принципиальное отличие? Это все динамично — уровни всех запасов пересчитываются с той же периодичностью, что и спрос, и пополнение. В нашем случае — раз в месяц. Хотя на самом деле должно делаться раз в неделю, а асы доходят до пересчета каждый день.

Без современных информационных технологий такое сделать нельзя, потому что очень много данных надо считать. 

В нашем случае одним из ключевых элементов, где нужно было формировать буферные запасы, стал порт Гент. Сформировали — завод забирает запасы из порта, а порт-буфер формирует с помощью математического алгоритма заказ в Липецкий комбинат.

В буфере формируются зоны пополнения (красная, желтая, зеленая), зависящие от длины цепочки, вариативности, спроса, а также контрольные зоны по фактическому состоянию запасов. Задача — попадать в зеленую зону по фактическому уровню запасов.

Когда проверили и внедрили методику, то выяснили — она работает фантастически! За год практически все запасы сконцентрировались в оптимальной зеленой зоне. По одному из типов запасов получили сокращение на 38%, по другому — на 10%. В среднем — 35%, суммарный эффект — почти полтора миллиарда рублей.

Вот и выходит так, что не только скучные технологии XX века работают. А технологии XXI века — не только хайп, но и вполне себе работоспособные вещи.

Справка CF

Мнение подготовлено на основе выступления спикера в ходе организованного Координационным советом по логистике XXII Московского Международного Логистического Форума.