На ваш вопрос
ответят профессионалы
рынка ВЭД
Используйте вашу учетную запись на Facebook.com для входа на сайт. или зарегистрируйтесь с e-mail
Присоединяясь или входя
через социальную сеть, вы принимаете
Пользовательское Соглашение
Сегодня 04.12.2016 Курсы валют ЦБ РФ
Новости
Компании
Бизнесу
Гражданам РФ
Общение
Сервисы
Сергей Лихарев Сергей Лихарев
Вице-президент по логистике Новолипецкого металлургического комбината

Логистический пазл: как подружить производство со снабжением и логистикой

02.07.2015 18:58 0 Архив |
Логистический пазл: как подружить производство со снабжением и логистикой
Фото: сайт Новолипецкого металлургического комбината
Несмотря на огромные объемы производства продукции, руководство Новолипецкого металлургического комбината постоянно ищет варианты сокращения многомиллионных издержек
Сокращение запасов продукции в портах как пример решения проблемы лебедя, рака и щуки.
Мы работаем на глобальном рынке. Потребители продукции находятся по всему миру, а передельные предприятия расположены как в России, так в Европе и США. Возить продукции приходится много и далеко. Расходы на логистику составляют примерно 20 процентов от себестоимости. Поэтому прикладываем все силы, чтобы сокращать наши издержки.

Запасы – это зло


В конце 2013 года столкнулись с такой ситуацией – резко выросли запасы продукции. До тех пор, пока покупатель товар на судно не погрузит, мы денег не получим. Объемы, приходящиеся на небольшой участок от выхода продукции с завода и до коносамента, в среднестатистическом измерении составляют чуть меньше полумиллиона тонн. В 2010-2012 годы на такие мелочи, как накопившиеся запасы ценой в несколько миллионов долларов, внимания не обращали - тонна стали стоила около 1500 долларов.

В отличие от всей страны кризис в нашей отрасли наступил несколько раньше. В 2012-2013 годах цены на продукцию стали резко падать, по всему миру произошло глобальное перепроизводство металла. Вот тут-то и озадачились издержками. Когда оборачиваемость запасов прыгнула на 17%, а объемы запасов выросли еще больше, начали разбираться в ситуации.

Начать пришлось с разъяснения экономистам, логистам и производственникам простой мысли – запасы это зло, они стоят достаточно больших денег. В различных компаниях убытки от запасов составляют от 10 до 30% себестоимости в год за счет разных факторов:

  • обездвиженный капитал – 10-20%
  • хранение – 1-5%
Территория: владение, земельный налог
Помещения: владение, содержание, налог
Коммунальные услуги: освещение, тепло
  • потери – 1-5%
Воровство
Охрана
  • устаревание – 1-15%
Физическое
Моральное

Когда осознали, прикинули на калькуляторе, о каких миллионах может идти речь, сразу стали выяснять, откуда у нас берутся запасы? Покупателей у нас много, они обычно приобретают товар судовыми партиями – от 30 до 50 тысяч тонн различных спецификаций продукции.

Схема следующая: клиент делает заказ, производственники начинают потихоньку его выполнять, перенастраивая оборудование и выдавая продукцию маленькими партиями по отдельным спецификациям. Затем товар грузится в железнодорожный состав, едет в порт и там ждет подвоза остальных кусочков, которые формируют судовую партию.

Лебедь, рак и щука – производство, логистика и сбыт


На формирование запасов влияют четыре фактора – объем судовой партии, скорость ее изготовления, время перемещения по железной дороге и время ожидания морского судна в порту уже скомплектованной судовой партии. За три фактора отвечают три основных участника логистической цепочки - производство, логистика и сбыт (продажа и фрахт судов). Вроде бы они должны были работать друг с другом в тесном контакте, но на деле картина оказалась совершенно противоположной:

  • Сбыт – лишь бы что-то продать, ведь кризис, объемы падают! Вопросы, как это будет изготавливаться и как поедет до моря, практически не волновали. Т
  • Производство – как бы загрузить мощности поплотнее, чтобы поменьше перенастраивать оборудование. В частности, установку непрерывной разливки стали.
  • Логистика – что производство выдало, то мы спихнули на железную дорогу, а дальше хоть трава не расти.
  • Часть сбыта, занимающаяся фрахтом судов и стоящая в конце данной цепочки, - лишь бы не попасть на штраф по демереджу. Чем позже зайдет судно в порт, тем лучше, спокойнее и меньше рисков.

Рынок стал, к счастью, такой, что потребители готовы ждать достаточно долго. Сдвиги по времени поставок не сильно сказывались на объемах продаж. Сроки растягивались. Иногда доставка одной тонны с завода до коносамента занимало до двух месяцев! Но это экстремальные случаи, а так – примерно тридцать дней.

Начали анализировать, с чем связана такая разрозненность. Прошлись по цепочке. Оказалось, что производство, преисполненное лучших побуждений в плане полной загрузки мощностей, максимального уплотнения изготовления своих внутренних производственных партий, выдает необходимые объемы очень и очень неравномерно.

Например, партию весом 50 тысяч тонн могут сделать за 10-11 дней. А могут в пять раз дольше! Происходит это за счет того, что отлили маленький кусочек и начали заниматься чем-то другим. Затем снова вернулись к производству партии, и опять перерыв.

Реальный случай, когда две тысячи тонн изготавливались порядка 10 дней. Кто-то не доделал какую-то маленькую «фитюльку», а без нее судно уйти не может. Вся остальная партия массой 50 тысяч тонн в это время лежит в порту, съедая деньги и занимая место. Хорошо хоть 20-тонный сляб украсть трудно, а то бы еще одна статья расходов появилась.

Так и появилась проблема лебедя, рака и щуки, когда вроде бы каждый из лучших побуждений напрягается, что-то делает, а полмиллиона тонн лежит в порту.

Пазл сложился удачно


Решилась ситуация следующим образом. Создали некое информационное пространство, которое представляло из себя небольшую табличку в Excel. Она демонстрировала, как отдельные кусочки судовой партии изготавливаются, где находятся: на железной дороге или в порту.

Когда все начали мониторить ситуацию два раза в неделю, то стали постепенно контактировать, понимать проблемы друг друга. И самое главное – начали друг под друга подстраиваться!

Производству донесли мысль, что партия должна выходить с завода достаточно плотненько, без разрывов и хвостов.

В плане логистики приоритет стал отдаваться отгрузке и доставке по железной дороге тем грузам, которые должны доукомплектовать в портах готовые к отправке судовые партии. В контракте с РЖД прописаны сроки в 5-6 суток, мы стали больше следить за выполнением этих договоренностей.

В начале этого года заключили контракт на перевозки по графику. В таком случае срок доставки до Новороссийска сокращается до трех дней. Когда нет больших перегрузок, они, действительно, придерживаются таких показателей. Да, за такую услугу необходимо платить на 20% больше (и не платить, если РЖД не сможет доставить груз по графику), но она для нас сразу окупается за счет уменьшения времени нахождения груза на железной дороге.

С трейдерами, которые фрахтуют суда, договорились о том, что они не будут дожидаться, пока вся партия накопиться в порту, и только после этого начинать фрахт судна. А начинать подвод судна в порт, когда последние вагоны отправятся с завода. По срокам эти два процесса примерно совпадают, что позволяет практически сразу начать погрузку и оформление таможенных документов.

Эти нехитрые мероприятия дали совершенно потрясающий эффект: средневзвешенное полное время нахождения отгруженных товаров в дороге и порту составляет около 16 дней. А начинали с 25 и больше!

Главный для нас показатель: мы ничего не инвестировали – ни в перенастройку производства, ни в движение по железной дороге, ни в работу в портах. Не было и никаких организационных изменений, кроме создания кроссфункциональной проектной группы. Грубо говоря, стали чаще встречаться – с частотой раз в две недели!

В итоге затратили два человеко-месяца на создание информационного пространства плюс энное количество текущих расходов в виде операционного труда менеджеров. Заработали же около 200 миллионов рублей в годовом исчислении.

Сейчас у нас рассматриваются более ста подобных проектов. В частности, по сокращению затрат на логистику. В вагон помещается 2-4 сляба. Посчитали нагрузку, которая составила примерно 62 тонны при 70-тонном вагоне. То есть, возим воздух!

Но если изменить схему погрузки, более аккуратно подбирать вагоны под различные комбинации слябов и немножко изменить конфигурацию самих изделий (буквально прирастить или уменьшить на полтонны), то загрузка вагона сразу увеличивается до 64 тонн с копейками. Когда удастся договориться с большинством клиентов о том, чтобы немного изменить размеры, которые наименее эффективно ложатся в вагон, то статнагрузка будет в районе 67-68 тонн. А экономический эффект от предпринятых мер возрастет до полумиллиарда рублей!
CustomsForum.ru

ФОТОГАЛЕРЕЯ

ЧТО ВЫ ОБ ЭТОМ ДУМАЕТЕ?

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.
Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА

Таможенная карта - ваш надежный инструмент для расчетов с таможней

Все виды таможенных платежей 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Оформляйте электронно

Юридически-значимая электроннная подпись в удостоверяющем центре компании "Таможенная карта"

Новости ВЭД на вашем сайте

Добавьте новости ВЭД на свой сайт. Получайте новости автоматически